Открыл форум Владимир Савчук, профессор, консультант в области стратегического и финансового менеджмента, представитель компании «Стратегический партнер». В своем докладе «От стратегии к управленческому учету и бюджетированию» он предложил рассмотреть стратегию как инструмент управления компанией, с помощью которого именно ее финансовый руководитель играет ключевую роль. Тогда концепция стратегии представляет собой решение вопроса «как попасть из пункта А (предыдущее состояние компании) в пункт В (будущее состояние компании)». При этом на текущий момент компания находится в пункте Х (сегодняшнее ее состояние).
Таким образом, задача финансового топ-менеджера состоит в том, чтобы измерить текущее состояние компании и описать будущее ее состояние в количественных показателях. Исходя из этого, определить основные финансовые цели, на основании которых создается бюджет. Он, в свою очередь, содержит исходные данные для разрабатываемой системы ключевых показателей эффективности. На базе прописанных бизнес-процессов и существующей организационной структуры определяются центры ответственности в компании. Далее разрабатывается система диагностики и мониторинга этих центров.
Помимо этого, В. Савчуком были предложены принципы стратегического бюджетирования, смысл которых сводится к тому, что таблицы (форма подачи информации) должны быть понятны человеку, не имеющему финансово-экономического образования. На базе этих таковых принципов была построена система таблиц бюджетирования, приведенная докладчиком в качестве примера, что стало ценным практическим опытом для слушателей.
Роль «бунтаря» и человека, ломающего стереотипы, сыграл на форуме Сергей Артамонов, финансовый директор ЗАО «УК „Юнайтед Норд“» (Россия), который свое выступление посвятил ответу на вопрос «Насколько актуальна классика инвестиционного анализа?». Он как практикующий управленец пришел к выводу, что теория и бизнес зачастую говорят на разных языках и имеют абсолютно различные подходы: если теоретики базируются на математических абстракциях (чистая приведенная прибыль,дисконтирование), то бизнесмены доверяют более внятным показателям, например, прибыли. Исходя из базовой идеи классического инвестиционного анализа, деньги представляются наиболее ограниченным ресурсом. Но так ли это в современных условиях? Ведь актуальные тенденции – это рост возможностей привлечения заемного финансирования, повышение роли фактора скорости «превращения» проекта в реальный и успешно функционирующий бизнес.
Таким образом, сегодня проблема не в недостатке средств, а в ограниченных возможностях их эффективного размещения и сокращении времени на реализацию проектов. Докладчик привел несколько примеров, которые наглядно продемонстрировали, что классические показатели оценки эффективности инвестиционных проектов «не работают», если снять ограничение по деньгам. Что же г-н Артамонов предлагает взамен? Показатели для оценки инвестиционного проекта:
• скорость реализации проекта и становления его как успешного бизнеса;
• денежный поток в единицу времени (или скорость генерации денежного потока при выходе бизнеса на проектную мощность).
Конечно, такой подход произвел неизгладимое впечатление на аудиторию, и в ходе завязавшейся дискуссии участники пришли к выводу, что выбрасывать «на свалку» классические показатели пока рано, но в процессе принятия решения о привлекательности проекта следует обращать внимание и на показатели, предложенные Сергеем Артамоновым.
Тему инвестирования продолжил Валерий Игнашкин, начальник отдела оценки инвестиционных проектов компании «ИНТЕРПАЙП Менеджмент», которая входит в группу ИНТЕРПАЙП. Он отметил, что рыночные условия в бизнесе в определенный момент стали таковы, что для дальнейшего развития компании требовалось существенное увеличение инвестиций, соответственно, актуальными стали вопросы оценки инвестиционных проектов. Группа ИНТЕРПАЙП начинала свою инвестиционную деятельность, абсолютно не имея опыта в этой сфере. Постановка самого инвестиционного бизнес-процесса длилась около года. За это время была проведена классификация проектов, разработаны методы оценки и критерии принятия решений, назначены ответственные за инвестиционный процесс. В планах группы ИНТЕРПАЙП на ближайшее будущее создать методику оценки и критерии принятия решений для проектов, находящихся на «пересечении» инвестиционной и ремонтной деятельности. В среднесрочной перспективе будет произведена консолидация «в одних руках» ответственности от разработки до реализации проекта.
Значительную часть программы форума была посвящена IT-решениям для внедрения и эффективного функционирования управленческого учета и бюджетирования на предприятии. Так, в первый день большой интерес участников вызвала презентация новых технологий от компании «SAP». По словам Ольги Петрусенко, директора департамента поддержки продаж «САП Украина», когда возможностей Excel для средних и крупных компаний уже недостаточно, программное обеспечение (далее по тексту – ПО), например, от компании «SAP» может стать «спасательным кругом» в планировании бюджета и управленческом учете в целом. Главными преимуществами такого ПО являются: наличие бизнес-логики в программе, возможность заниматься бюджетированием за пределами рабочего места (офиса), способность использовать программу как единую корпоративную систему учета – начиная от инженера и заканчивая генеральным директором. Наиболее ощутимым благом является то, что управленческий учет базируется на бухгалтерском учете. Был также предложен и новый подход к внедрению решений «SAP» для средних компаний на основе типовых решений, а также продемонстрированы все преимущества такого внедрения.
Интригующим завершением первого дня работы форума стал круглый стол «Как финансисту «продать» учет и бюджетирование «первому лицу» компании?». Дискутирующими сторонами выступили: в роли «первого лица» – Сергей Веселков, председатель совета директоров УК «Юнайтед Норд» (Россия), а в роли финансиста – Татьяна Комарова, финансовый директор «Вимм-Билль-Данн-Украина». В ходе дискуссии прозвучал неожиданный вопрос от участника форума: «А зачем продавать то, что и так нужно генеральному директору? Он ведь сам заинтересован в этом и потребует от вас, финансистов, предоставить бюджет!». На это г-н Веселков ответил, что уровень образованности генеральных директоров и собственников в Украине значительно выше российских коллег. В этом плане наша страна далеко шагнула вперед. В России же собственник или генеральный директор часто не имеет представления об управленческом учете, а иногда не знает даже основ экономики.
В ходе второго дня форума своим опытом внедрения бюджетирования в сфере дистрибуции поделился Петр Мельник, управляющий партнер компании «Укрбизнесконсалтинг груп». По его словам, основными факторами, определяющими специфику построения системы бюджетирования сбытовой компании, являются:
• организационная структура и система управления;
• построение бизнес#процессов.
Для иллюстрации вышесказанного были предоставлены два примера организационной структуры дистрибьюторской компании (централизованный, децентрализованный бизнес) и приведены особенности бюджетирования в обоих случаях. Кроме того, практический интерес для дистрибьюторских компаний могла представлять блок-схема бюджетов, успешно апробированная на примере фирмы, продающей канцелярские товары по всей Украине, а также готовые таблицы бюджета реализации, играющей существенную роль в таких предприятиях.
Проблемы построения системы бюджетирования в сбытовых компаниях г-н Мельник охарактеризовал так:
• планирование продаж по ассортименту;
• невозможность точного планирования продаж при активном использовании «модных» на сегодняшний день Call Center;
• непродуманность системы скидок;
• планирование закупок с большими циклами доставки от поставщика;
• частое изменение принципов работы.
Также П. Мельник акцентировал внимание присутствующих на том, что в системе контроля выполнения бюджета не последнюю роль играет грамотно.