КПИ - показатели – путеводная звезда менеджмента

1. КПИ, КПЭ, КПР или КПД для формулирования задач

В наше время никого не удивишь «модными» сокращениями, используемыми в языке бизнеса. Но каждое сокращение или аббревиатура несет определенный смысл. Поэтому иногда для одинакового понимания терминов необходимо проговаривать их значение. Термин «КПИ», используемый далее в статье, происходит от английского словосочетания «Key Performance Indicators», что означает «Ключевые Показатели Деятельности». На русском языке это может звучать как «КПД», но под КПД со времен школы мы понимаем «коэффициент полезного действия». Следовательно, наиболее удобным, на мой взгляд, будет сохранять английскую транскрипцию термина KPI и использовать в дальнейшем ее буквенный аналог КПИ. Некоторые авторы применяют в данном случае сокращение КПЭ, которое означает практически то же самое: ключевые показатели эффективности.

Интересно, что перевод определения из терминологического словаря ELA (European Logistics Association) дает нам еще одно выражение: ключевые показатели результативности – КПР. В любом случае, для отдела транспортной логистики, как и для любого другого логистического подразделения необходимы свои КПИ-показатели (см. схему 1).

2. Насущные задачи отдела транспортной логистики

Переход к формулированию задач отдела транспортной логистики в терминах КПИ должен быть подготовлен на определенном этапе развития предприятия в целом и службы логистики в частности. Иногда начальная стадия развития предприятия, управление в «ручном режиме» и ситуативное принятие решений просто не позволяют применить системный подход. Тем не менее, список задач даже в таком случае может быть проанализирован и приведен к КПИ-показателям. В таблице 1 в качестве примера обозначены несколько основных задач, сформулированных для отдела транспортной логистики.

Для дальнейшего рассмотрения возьмем, к примеру, задачу № 2. Вопрос минимизации транспортных издержек стоит перед любым отделом транспортной логистики дистрибуционного (и не только) предприятия. Кажущаяся простота формулировки этой задачи, тем не менее, предполагает сложность и многовариантность путей ее решения – исходя из того, что отдел транспортной логистики не работает в изоляции на предприятии, а активно взаимодействует с другими подразделениями. Вне зависимости от того, есть ли на предприятии собственный автопарк или нет, отдел транспортной логистики обеспечивает своими услугами отделы продаж, складской логистики, брэнд-менеджеров и так далее в зависимости от специфики организации работы (см. схему 1).

Например, минимизация фрахтовой стоимости по определенным маршрутам доставки может привести к отсутствию почасовой плановости в подаче транспортных средств на склад предприятия и необходимости переработки пиковой нагрузки при отпуске продукции работниками склада в короткий промежуток времени. Это, в свою очередь, приводит к увеличению количества персонала склада или дополнительным относительно дорогим кратковременным затратам на аутстаффинг. Отсюда следует первый вывод для определения задач отдела транспортной логистики: задачи обязательно должны определяться с учетом взаимодействия с другими подразделениями, исходя из расчета совокупных логистических затрат. Снова хочется отметить, что кажущаяся очевидность данного вывода на практике не всегда легко осуществима, поскольку реально, до конкретных цифр, подсчитать логистические затраты довольно сложно и это требует определенной квалификации менеджерского состава.

3. Возможная корректировка в зависимости от общей логистической стратегии предприятия

В случае когда логистическая стратегия предприятия разрешает использование внешних ресурсов в лице логистических провайдеров, для менеджера по транспортной логистике зачастую важна минимизация удельных издержек, а не общей суммы затрат (см. задачу № 5 в табл.1). Примером может быть ориентация на внешние логистические услуги по перевозке грузов паллетными нормами. Расценки рассчитываются для стандартного паллето-места, и менеджер по транспортной логистике должен сравнивать удельную стоимость перевозки, организованной им самостоятельно, без логистического провайдера, и ее «рыночную» стоимость. То есть, достижение менеджером минимальной ставки фрахта для транспортного средства на отдельно взятом «плече» в определенный момент времени при максимальном коэффициенте загрузки автомобиля может быть дороже для предприятия, чем обращение к логистическому сервису. В результате следующий вывод звучит как необходимость учета удельных и относительных показателей эффективности работы, а возможно, и интегральных показателей, для выявления приоритетов сосредоточения усилий в оперативной работе. Таким образом, наша задача № 2 корректируется в КПИ стоимости перевозки грузовой транспортной единицы (см. схему 2).

4. Набор КПИBпоказателей Описанные в пп. 2 и 3 подходы и наличие общей логистической стратегии предприятия приводят к необходимости формирования КПИ-показателей для отдела транспортной логистики, вес которых проставляется в зависимости от целей среднесрочного и краткосрочного планирования. Ниже приводится пример набора КПИ-показателей для отдела транспортной логистики дистрибуционного предприятия (см. табл. 2).

Первый и четвертый показатели могут быть объединены, тогда на четвертом месте может быть другой показатель. В любом случае, принципиальным является их количество – пять. Выбор этого количества обоснован практикой привязки КПИ-показателей к материальной мотивации, а именно – переменной составляющей или бонусу к постоянному окладу сотрудника. Большее количество приведет к измельчению «стоимости» усилий в направлении наименьшего по весу показателя, игнорированию сотрудником данного значения. Уменьшение показателей до трех возможно для исполнительского состава, но не для менеджерского, так как теряется гибкость и вариабельность в постановке ежемесячных плановых задач. Иными словами, очень сильно сужается спектр усилий, и действия становятся прямолинейными.

5. Отличия между сферами B2B и FMCG

Отличия в задачах отдела транспортной логистики в секторах B2B и FMCG заключаются в различных акцентах КПИ-показателей. Для производителя в сфере FMCG, имеющего свою собственную дистрибьюторскую или (и) филиальную сеть, вопрос уровня качества доставки не имеет такого значения, как для сегмента B2B. Следовательно, для данного отдела наиважнейшей задачей становится классическое для логистики достижение минимального уровня операционных затрат. Но нельзя забывать, что минимального уровня желательно достигать, используя принцип ALARA – «as low as reasonably achievable».

Принципиальным различием является и тот факт, что для FMCG, с точки зрения автора, компетенция транспортной логистики не является ключевой в борьбе за необходимые конкурентные пре- имущества. Поэтому для этого сектора возможно как сочетание наличия собственного автопарка с привлечением внешних транспортно-экспедиторских услуг, так и полная отдача транспортной функции на аутсорсинг.

B2B требует другого подхода: транспортные и складские операции должны быть максимально конкурентоспособными, т.е. опережать по своей эффективности сервис внешних логистических провайдеров. Ниже приведена схема (№3), демонстрирующая вклад операционной функции (в данном случае – транспортной логистики) в конкурентоспособность организации.

6. Заключение При дальнейшем построении работы все приведенные выше примеры КПИ-показателей трансформируются в оперативные и тактические задачи отдела транспортной логистики, моделируются на уровне должностных инструкций начальника отдела и менеджеров по транспортной логистике. Происходит увязка показателей с рейтингом внешних автоперевозчиков и системой материальной мотивации сотрудников отдела, логистическим бюджетированием. Ежемесячная, ежеквартальная и годовая корректировка КПИ-показателей осуществляется директором по логистике с учетом изменений во внешней среде и внутренней операционной деятельности предприятия.