Розница рознице рознь

В последнее время в Украине быстро развивается розничная торговля, активно расширяются торговые сети, в которых основная ставка делается на реализацию товаров повседневного спроса (FMCG – fast moving consumer goods или если перевести дословно «быстро движущиеся потребительские товары»). На первый взгляд у компаний или корпораций производящих данные товары никаких проблем с их реализацией в рознице быть не должно – ведь само понятие ее «повседневного спроса» предполагает, что спрос на товар стабилен. Однако на практике часто все оказывается не так просто. В итоге компании, поставляющие продукцию в сегменте потребительских товаров чаще всего оказываются в кризисной ситуации в связи с падением сбыта, обеспечивающего приток денежных средств.

Попытаемся понять, почему и как же происходит сползание в кризис в таком сегменте как продажи товаров повседневного спроса. Начнем с того, что причина большинства неудач заключается, как правило, в несоответствии старой, некогда успешной стратегии, согласно которой «развитие розницы, прежде всего» новым условиям.

Продажная стратегия многих компаний формировалась во времена «ненасыщенного» рынка, когда надо было «брать больше и кидать дальше». Ставка делалась на максимум полочного пространства, максимальный уход с полок – максимальный оборот.

Однако реально ставка только на уход товаров с полок – это, по сути, продажи из одной торговой точки. Направление бесконечного развития розницы заведомо тупиковое. Достаточно принять во внимание неимоверное обилие розничных точек по всей стране (десятки тысяч), и станет ясно, что полноценная информационная поддержка системы управления их продажами практически неосуществима. Просто розница «перенасыщается» торговыми точками (в том числе и торговыми точками конкурентов) «уход товаров с полок» замедляется, а по ряду товаров прекращается вообще.

Всевозможные акции (в том числе и снижение цен на тот или иной вид «залежавшихся» товаров) способны принести краткосрочный эффект. К тому же если покупатели начнут брать товар, по которому устроена «акция» со снижением цен, то одновременно резко упадет реализация других товаров той же категории, пока они не начнут портиться или устаревать и по ним тоже придется устраивать акции – и так до бесконечности. В итоге постепенно начинает замедляться реализация тех товаров, а те, которые продаются по бросовым ценам, лишь бы очистить полки и склады – реализуются в убыток.

Проблемы возникают у дистрибьюторов – у них в таком случае начинает падать реализация и причину этого процесса они найти не могут. Дистрибьюторы начинают заполнять вакуум продукцией конкурентов, либо уходят совсем. В итоге, безобидные с виду «теоретические» промахи в части определения точки приложения усилий приводят к катастрофе. С учетом того, что процесс сбыта наиболее критичен для устойчивости FMCG-бизнеса, закупоривание каналов распределения приводит к затовариванию складов готовой продукции. У поставщиков товаров в итоге простои производства становятся нормой, сырье и материалы теряют срок годности, а новые не на что закупать. Качество товара падает, отгрузки срываются, платежи не поступают.

Объективное условие устойчивого, бескризисного развития FMCG-компании – тесное взаимодействие с дистрибьюторами. Само по себе это не новость, вопрос в том, насколько системно такие отношения построены. Причем, следует различать отношения между руководителями и отношения между компаниями. Если первые могут обойтись устоявшимся уже набором VIP-коммуникаций, то вторым требуется реально работающий механизм, конкретный и долговременный.

В цепочке поставок «ЗАКУПКИ – ПРОИЗВОДСТВО – СБЫТ» процесс сбыта готовой продукции является завершающим и потому требующим особого внимания. Проблемы в сбыте могут перечеркнуть любые успехи и достижения в двух предыдущих процессах.

Если говорить об FMCG, то производитель (он же Поставщик) сбывает свою продукцию не напрямую потребителю, и даже не в розницу. Как правило, его клиентами являются дистрибьюторы.

Целью взаимодействия в этой связке должно являться оптимальное и долговременное распределение товара на территории с учетом динамики параметров, характеризующих Поставщика и Дистрибьютора.

Для реализации указанной цели они осуществляют взаимодействие по следующим направлениям:

• функциональное взаимодействие
• правовое взаимодействие
• информационное взаимодействие
• организационно-техническое взаимодействие

На схеме можно выделить следующие компоненты:

• ядро – Товар Поставщика и Территория Дистрибьютора;
• правовая оболочка – Генеральное соглашение между Поставщиком и Дистрибьютором, а также набор Дополнительных соглашений;
• функциональная оболочка – процессы:
  • управление запасами Дистрибьютора;
  • управление отгрузками Дистрибьютору;
  • управление продажами Дистрибьютора;
  • управление дебиторской задолженностью Дистрибьютора;
• информационные потоки.

Остановимся на каждом из компонентов подробнее.

Ядро: товар – территория

По сути дела, Товар и Территория являются объектами взаимодействия. Оба они обладают определенными параметрами, составляющими потенциал каждого для взаимодействия друг с другом. И далеко не всегда такое взаимодействие возможно, как раз по причине несовместимости параметров.

Поставщик и Дистрибьютор при этом выступают в роли субъектов взаимодействия. Как это ни странно может звучать для кого-то из них, но здесь они не самостоятельные фигуры. Они лишь представляют объекты – Товар и Территорию, и направляют свои возможности и усилия на конвертацию потенциала объектов в бизнес-результат.

Параметры самих субъектов (история, капитализация, место на рынке, технологичность, репутация, связи и т.д.) конечно, очень важны, но должны рассматриваться и иметь значение сугубо в контексте обеспечения эффективности взаимодействия объектов.

Наиболее заинтересованным в организации эффективного взаимодействия Поставщик – Дистрибьютор должен быть тот из них, кто кредитует. Поскольку времена когда от предоплаты давно миновали, и кредитует Товаром Поставщик, то объективно именно от него должна исходить основная инициатива в оптимизации взаимоотношений.

Процессы

В графической интерпретации процессы образуют внешнюю (функциональную) оболочку системы Поставщик – Дистрибьютор. Ключевым из них является процесс «Запасы», который через процессы «Отгрузки» и «Продажи» замыкается на «Дебиторскую задолженность».

При этом процессы связаны информационными потоками с внутренней – правовой оболочкой, образуя тем самым основу для мотивации Дистрибьютора посредством набора ретро-бонусов или скидок на поставляемый Товар за ранее достигнутые результаты.

В названиях процессов фигурируют понятия «Отгрузки» и «Продажи». Первое – это продажи Поставщика, а второе – продажи Дистрибьютора. Иногда их называют Первичными и Вторичными продажами, соответственно. В практике западных компаний сложились термины SELL-IN и SELL-OUT, то есть продажи в дистрибьюционное звено и из него. Причем, наиболее продвинутые компании упор делают на SELL-OUT, поскольку именно он определяет адекватность SELL-INа.

Управление запасами Дистрибьютора

Управление запасами Дистрибьютора (УЗД) является центральным процессом, имеющим целью оптимизацию запасов Дистрибьютора с точки зрения:

• повышения уровня сервиса клиентов Дистрибьютора (отсутствия дефицита Товара);
• снижения инвестиций Дистрибьютора в Товар (отсутствия затоваривания складов);

Между этими извечно противоречивыми критериями, как между молотом и наковальней, проходит вся жизнь системы сбыта.

На входе процесса должны быть:

• фактические остатки Товара;
• прогноз прихода Товара в пути (по каждой единице транспорта);
• время в пути (по видам транспорта);
• прогноз спроса;
• страховое покрытие.

Результатом исполнения данного процесса являются план Продаж и план Отгрузок по товарным позициям по неделям (или декадам, что намного предпочтительнее) на период до конца текущего года.

Такая постановка (в которой и состоит ключевое значение процесса УЗД) в корне расходится со сложившимися во многих компаниях подходах, когда Отгрузки Дистрибьютору планируются только на основе истории Отгрузок и заданных темпов их роста.

То же самое можно сказать и о практике планировании Продаж (Дистрибьютора), но только для тех компаний-Поставщиков, которые этот процесс вообще контролируют. Попытки такого контроля делают практически все, кто понимает его необходимость. Но реально эта работа поставлена должным образом только в тех компаниях, которые смогли выработать корректную модель процесса Продаж и на ее основе наладить тесное информационное и организационно-техническое взаимодействие с Дистрибьютором.

Управление Продажами Дистрибьютора

Управление Продажами Дистрибьютора (УПД) является процессом, непосредственно реализующим цель взаимодействия Поставщик – Дистрибьютор (см. пункт1). Параметрами, характеризующими данный процесс, являются:

• охват Территории по каналам продаж и торговым точкам (клиентам) – экстенсивность дистрибьюции;
• эффективность обслуживания каналов продаж и торговых точек (клиентов) – интенсивность дистрибьюции.

Как отмечено в предыдущем пункте, успешность управления Продажами зависит, прежде всего, от корректности модели процесса. Таких моделей может быть несколько, укрупненно их можно разделить на три группы:

• дни: Продажи = Количество дней x Продажи в день;
• накладные: Продажи = Количество накладных x Продажи на накладную;
• точки: Продажи = Количество обслуженных точек x Продажи на точку.

Последняя из них – самая предпочтительная, поскольку ее факторы наиболее приближены к физической среде распределения – каналам и торговым точкам. Но при этом она предъявляет максимальные требования к информационному и организационно-техническому взаимодействию с Дистрибьютором. Поэтому далеко не все Поставщики могут себе позволить работать по этой модели.

Помимо непосредственного распределения Товара в рознице, в результате процесса УПД появляются предпосылки к снижению дебиторской задолженности и увеличиваются шансы на получение ретро-бонуса за Продажи.

Важнейшей функцией процесса УПД является формирование прогноза спроса (со складов Дистрибьютора). Этот момент наиболее критичен для обеспечения эффективности всей системы взаимодействия Поставщик – Дистрибьютор. Если прогноз спроса максимально корректен, то склады Поставщика максимально оптимизированы.

Управление Отгрузками Дистрибьютору

Управление Отгрузками Дистрибьютору (УОД) является процессом, обеспечивающим восполнение запасов Дистрибьютора. Параметрами, характеризующими данный процесс, являются:

• полнота ассортимента отгрузки Товара по принятым заявкам Дистрибьютора;
• своевременность отгрузки Товара по принятым заявкам Дистрибьютора.

При отгрузке в кредит Поставщик руководствуется Кредитной политикой, по которой нельзя отгружать Товар клиентам, имеющим просроченную дебиторскую задолженность (ПДЗ) выше определенного уровня. С другой стороны, Поставщик не может слепо следовать этому правилу, чтобы не ухудшать ситуацию с наличием Товара на соответствующей Территории, а иногда и совсем не потерять Дистрибьютора.

Выходом из этого замкнутого круга может быть управление так называемыми «окнами отгрузки», то есть периодами, когда ПДЗ не превышает предельного уровня. Прогнозирование таких «окон», их обеспечение и синхронизация с ними графика Отгрузок – предмет особой заботы клиентской и логистической служб Поставщика.

В результате процесса УОД происходит восполнение запасов Дистрибьютора, возрастает его дебиторская задолженность и увеличиваются шансы на получение ретро-бонуса за Отгрузки.

Управление дебиторской задолженностью Дистрибьютора

Управление дебиторской задолженностью Дистрибьютора (УДЗ) является процессом, обеспечивающим своевременное погашение дебиторской задолженности с целью поддержки непрерывной и эффективной циркуляции Товара в цепочке поставок. Одними из параметров, характеризующих данный процесс, являются:

• среднее время оплаты дебиторской задолженности по Дистрибьютору;
• средний объем дебиторской задолженности по Дистрибьютору.

Помимо традиционных бухгалтерских и финансовых инструментов УДЗ, особое значение имеет механизм работы с Дистрибьютором по правовой линии – через предарбитражные предупреждения и исковые заявления. При правильной и прозрачной для всех сторон настройке этого механизма возможна оптимизация финансовых (своевременная оплата ДЗ) и материальных (своевременная и полная Отгрузка Товара) потоков. Причем, число поданных судебных исков при этом заметно снижается, поскольку Дистрибьютор заранее извещается как об экономических последствиях ненадлежащего обращения с ДЗ, так и юридических.

Этот механизм является правовой поддержкой системы «окон отгрузки», упомянутой выше.

В результате процесса УДЗ происходит либо блокирующее воздействие на восполнение запасов Дистрибьютора (за счет постановки в стоп-лист на Отгрузку по причине ПДЗ), либо увеличение шансов на получение ретро-бонуса за отсутствие ПДЗ.

Если вернуться к цепочке сбытовых процессов, то становится ясно, что предлагаемая система лежит на стыке первого и второго процесса, как бы скрепляя их в единое целое.

«Прочность соединения» обеспечивается, прежде всего, жесткой связкой процессов отгрузки, запасов и продаж, обеспечивающих управление материальными потоками. В усеченном варианте система может эффективно функционировать и в таком формате, обеспечивая решение основных оперативных и тактических задач:

• сокращение запасов дистрибьютора;
• максимальный уровень сервиса клиентов.

А если задействовать еще и финансовую составляющую (процесс ДЗ и система бонусов) вместе с правовым обеспечением (генеральное соглашение и другие документы), то эффект получается максимальным, с выходом на стратегическую задачу – ускорение оборачиваемости рабочего капитала.

Система сбалансированного управления цепочкой поставок в звене «производитель – дистрибьютор» позволяет не просто добиться своевременного погашения дебиторской задолженности, но и достичь этого без ущерба для развития продаж. И, соответственно, без потерь уровня сервиса и позиций на рынке.

Нужна определенность

На практике задачу моделирования процесса продаж редко кто ставит конкретно, а зря. Потому что в неконкретном виде модель все равно строится, только, как правило, неполная и некорректная.

Что считать результатом процесса продаж? За что мотивировать персонал? В одних дистрибьюторских компаниях это объем продаж в денежном выражении, в других – количество обслуженных торговых точек (дань модной в свое время теории больших и малых продаж – см. Нил Рекхэм, Ричард Рафф «Управление большими продажами»), в-третьих – объем погашенной дебиторской задолженности, в-четвертых – комбинация этих и других вариантов.

А между тем определенность здесь крайне необходима, причем, осознанная. Ведь если делать упор, например, на первый вариант (объем в денежном выражении), то продаваться будет в основном самый популярный в данный период времени товар и в самые проходные точки. В итоге остальные позиции зависнут, ассортимент у контрагентов неминуемо оскудеет и сама клиентская база ужмется. Соответственно, снизится доля рынка, численная дистрибьюция, узнаваемость брендов, другие маркетинговые параметры. Для компенсации этого негативного фактора производитель будет вынужден увеличивать маркетинговый бюджет, а это при сокращении ассортимента может «съесть» всю его прибыль. С другой стороны, закупоривание каналов сбыта буквально рушит предшествующие процессы – производство и закупки, со всеми вытекающими последствиями.

Многие производители (если не большинство) не особенно задумываются о том, как работают их дистрибьюторы. И в итоге опасно балансируют на грани безубыточности, довольствуются спонтанными заказами и спонтанной же их оплатой, уныло полагая, что на большее в наше сложное время рассчитывать не приходится.

Но если кто из производителей (поставщиков) задастся целью понять методы работы дистрибьютора в рамках процесса продажи, чтобы согласовать их со своими методами работы в рамках процесса отгрузки, то это понимание оформится в виде модели процесса. А проще говоря, в виде формулы, которая в абсолютном большинстве случаев будет иметь вид:

R = N х Q, где:

R – результат процесса,
N – количественный фактор,
Q – качественный фактор.

Результат и факторы

Определиться с результатом и целенаправленно работать на него – это тот минимум, без которого попытки управлять любым процессом есть не что иное, как имитация кипучей деятельности. Именно верно выбранный результат позволяет грамотно задавать цели и создает предпосылки для успешного ведения бизнеса. Но бывает и по-другому.

Например, производитель ставит целью процесса продаж дистрибьютора увеличение «активной клиентской базы» – АКБ. Мысль проста: чем в большем количестве торговых точек имеется товар, тем лучше он известен потребителю и тем чаще его будут покупать. Предполагается, что все остальное – объем продаж, поступление денежных средств за реализованную продукцию – это вторично и образуется само собой, если с АКБ все в порядке.

Ставятся месячные планы по охвату торговых точек, за их выполнение назначаются бонусы. Агенты начинают планы честно выполнять, получают премии, но тут обнаруживается, что бизнес при этом уменьшился. Данные перепроверяются, но вывод прежний – деньги потрачены, АКБ увеличилась, а объем продаж снизился.

Тогда взглянули на средние продажи в одну точку за этот же период. Оказалось, что они упали более чем вдвое с момента внедрения мотивации за АКБ, в то время как прирост АКБ составил что-то около 10 процентов. Нетрудно посчитать, что результат процесса (объем продаж всего) при этом уменьшится почти вдвое. Причина падения бизнеса понятна – резкое снижение средних продаж в одну точку.

То, что производитель принял за результат (вернее, интуитивно постановил считать его таковым), по сути своей один из факторов процесса, а именно – количественный фактор. Погоня за его ростом привела к потере фокуса на другом факторе – качественном, и, как следствие – на самом результате, которым должен был быть объем продаж в натуральном выражении.

При более детальном разборе ситуации обнаружились случаи продажи агентами в последний день месяца по одной упаковке любого товара в десяток-полтора точек. Лишь бы формально набрать АКБ. Естественно, происходило это с ведома и одобрения менеджеров среднего звена. Что при этом будет с объемом продаж в целом, никого не интересовало, поскольку такой задачи не стояло. Все сосредоточились на росте АКБ, но это была ложная цель. В итоге – потеряли время, впустую потратили деньги, сбили с толку торговую команду. И только потому, что работали «по наитию», а не «по науке». Хотя наука требовалась незамысловатая – даже не математика, а арифметика:

Объем продаж (кг) = АКБ (точки) х средние продажи (кг / точку) (формула 1)

Это и есть та модель, которая могла бы быть в данном случае, – модель управления объемом продаж в натуральном выражении по торговым точкам.

Безусловно, АКБ – фактор, достойный внимания, но не замещающий объем продаж, а дополняющий его. Результатом процесса продажи по его внутренней логике должен быть объем продаж (ОП) – стоимостной (рубли, евро и т. д.) или натуральный (упаковки, штуки, тонны, декалитры и т. д.). Стоимостной ОП актуален для управления финансовыми потоками, натуральный – материальными.

Как по сценарию

Описанная выше ситуация с уклоном в АКБ интересна еще и тем, что позволяет проиллюстрировать варианты сценариев управления процессом вообще. В принципе, возможны несколько сценариев управления процессом:

1. только по одному фактору (как правило, количественному);
2. по обоим факторам (либо по одному фактору и по результату);
3. только по результату.

Первый сценарий предполагает подъем давлением на один фактор. Чем больше усилие, тем сильнее перекос. То есть, управление процессом по первому сценарию заведомо бесперспективно, так как оно неустойчиво и ведет к пустой трате ресурсов и снижению результата. Эта картина отражает попытку управлять процессом продаж только по одному фактору – АКБ, как описано в примере выше.

По второму сценарию продажи поднимаются давлением приложением усилий к обоим факторам. Очевидно, что сил потребуется больше, но при этом оба фактора под контролем и, если хорошо давить, то и результат не замедлит сказаться. Сценарий хотя и очень трудоемкий, но зато самый устойчивый и эффективный.

При третьем сценарии (тянуть результативность) оба фактора остаются вне поля зрения. Образно говоря, появляется риск зацепиться за какой-нибудь подводный камень, и тогда процесс «завалится».

Оптимальная модель

Факторных моделей существует множество, различаются они по характеру функциональной зависимости (детерминированные и стохастические) и по типу (детерминированные, бывают аддитивными, мультипликативными, кратными и т. д.).

По опыту применения, для процесса продажи оптимальна детерминированная модель мультипликативного типа, при которой легко развивать модель вглубь, представляя любой из факторов в виде произведения подчиненных факторов. Практически это позволяет четко строить дерево целей (разбивать цель на подцели) и применять его при планировании, анализе и регулировании хода процесса. Можно выделить три основных варианта моделей данного типа (см. таб. 1).

Все варианты взаимозависимы, то есть могут быть преобразованы друг в друга.

Взаимосвязь моделей Дни и Накладные

В исходном варианте

• модель «Дни»: Продажи = Д х П/Д
• модель «Накладные»: Продажи = Н х П/Н

С помощью промежуточного фактора Н/Д (накладные в день) можно разложить качественный фактор у первой модели и количественный у второй и получить единую формулу:

• для модели «Дни»: Продажи = Д х (Н/Д х П/Н)
• для модели «Накладные»: Продажи = (Д х Н/Д) х П/Н

Подобным же образом можно преобразовать модель «Накладные» в модель «Точки», а «Точки» – в «Дни». В итоге, начав работать по одной модели, можно со временем перейти в другую. Особенно это актуально для постепенного освоения модели «Точки», самой эффективной, но и самой проблемной в реализации. Причина сложностей кроется в природе фактора «Точки», которая исключает операции простого сложения (при подведении итогов работы) и требует тщательной верификации наложений обслуженных точек.

Фокус внимания и точность оценки

Эффективность любого процесса оценивается, прежде всего, по динамике его результата. Но не менее важно определиться и с уровнем детализации факторов. Например, если в январе в розницу было продано 4,5 т товара, а в феврале 8,45 т, то можно говорить о 88% прироста продаж. Формально показатель очень внушительный и, казалось бы, руководство может быть довольно ростом производительности службы сбыта. Однако известно, что в январе из-за праздников значительно меньше рабочих дней, чем в феврале. Оценка только месячных итогов не позволяет учитывать такой момент. Чтобы это сделать, необходимо перейти от управления по сценарию 3 (только по результату) к управлению по сценарию 2 (по факторам) и из вариантов моделей выбрать модель «Дни». Получается, что учет продаж нужно вести не просто по итогам месяца, а ежедневно. Вот и обнаружится, что в январе было 15 дней продаж, а в феврале – 20. И оценивается производительность сбыта уже не по месячному объему, а по среднедневному (таб. 2).

Но тогда прирост равен 41%, что тоже неплохо, хотя и вдвое меньше убаюкивающих 88%. С другой стороны, известно, что январские продажи традиционно резко падают после декабрьского бума и в феврале обычно восстанавливаются. Тогда увеличение дневной выработки на 41% можно вообще считать минимально достаточным для вывода сбыта на нормальный уровень. Восторг сменяется умеренным оптимизмом.