Управлять логистикой на «отлично» – итоги «LogisticMaster-2012»

10  октября,  в  рамках  партнерства  с ежегодной  международной  выставкой “Транс-Украина-2012”,  организатор Всеукраинского  Дня  Логиста B2B  Медиа-группа TradeMaster® Group (www.TradeMaster.UA)  провел 5-часовую  обучающую Master-сессию «LogisticMaster-2012», построенную в форме Master-классов от ведущих украинских Экспертов  логистики.  Партнером контрактного  производства  выступил Портал  о  Собственных  торговых  марках www.PrivateLabelTM.com.

Услышать решения конкретных задач и ознакомиться с новыми  открытиями  и  инструментами  для  управления  бизнес-процессами  логистики  пришли  порядка 70  руководителей логистики торговых и производственных компаний, а также операторы логистики. Среди  экспертов, которые поделились  опытом: Виктор БАРАНОВСКИЙ, Андрей ОРЕХОВ, Константин ПОПОВЕНКО – консультанты высокого класса,  а  также  действующие  руководители  логистики  в своих компаниях.

Уровень компетентности персонала для комплексного логистического обслуживания

На сегодняшний день много компаний на украинском рынке не могут позволить себе организовать собственную логистику из-за высокой себестоимости и недостаточной компетентности персонала, потому отдают логистическое обслуживание  на  комплексный  аутсорсинг. О  том,  что  подталкивает компании передать логистическую составляющую бизнеса на аутсорсинг и основных моментах, удерживающих от данного решения, рассказал Виктор БАРАНОВСКИЙ.

Так зачем отдавать логистику на аутсорсинг?

При решении работать с собственной логистикой или делегировать  ее,  необходимо  проанализировать  целесообразность  инвестиций  относительно  масштабов  деятельности, потребность в концентрации на основном виде деятельности и уровень профессионализма персонала по работе с аутсорсингом.

Если же компания-заказчик постоянно занимается прогнозированием  затрат, имеет  потенциал  для  самообслуживания, заинтересована в конфиденциальности информации, а также хочет быть независимой от внешних поставщиков по логистике, тогда передача на аутсорсинг не является актуальной.

Основными предпосылками для самостоятельного выполнения  логистических  процессов  являются  необходимость получения продукта, который не свободно доступен на рынке,  самостоятельная  реализация  задания  облегчает  контроль управления  запасами, а также контроль реализации поставок потребителям, контроль реализации выполнения сложных задач, быстрое управление.

Отказ от аутсорсинга логистики

По  данным  украинского 3PL-оператора,  больше 50%  отказов от работы по аутсорсингу связаны с низким качеством сервиса,  эффективностью  внутреннего  управления 3PL-оператора, непрогнозируемостью затрат.

Важно  запомнить:  если  компания  покупает  минимальный пакет обслуживания, то должна согласиться на изменение своих бизнес-процессов под схемы оператора. А в проблемах  аутсорсинга  в  большинстве  случаев  виноват не  оператор,  а  персонал  заказчика,  который  не  в  состоянии  четко сформулировать задачу, чтобы делегировать логистику.

Почему аутсорсинг?

Затраты  на  логистику  у  логистических  провайдеров,  как правило, ниже за счет реализации эффекта масштаба, охвата, накапливания опыта, нивелирования сезонности и т.п.

Эта сфера бизнеса мало специфична и не уникальна, к тому же  стандартная  логистика  достаточно  проста,  потому  на аутсорсинг логично отдавать продукт/услугу с низкой спецификой и низким уровнем сложности.

Предоставляя  услуги  аутсорсинга  логистики  нормальный 3PL-оператор  должен  работать  исключительно  по  своим бизнес-процессам и транслировать их на всех клиентов.

Подытожим

Сегодня ужесточение требований к ценовому предложению заставляет  операторов  переходить  от  уникальных  услуг к  стандартным  решениям,  предполагая  высокую  степень унификации  и  максимальную «отсечку»  каких-либо  исключений. Оператору не приходиться рассчитывать на рост квалификации персонала «среднего клиента»,  а  содержать дорогостоящий  собственный  персонал  на  всех  процессах не рентабельно. Нормально может работать  только  тот логистический оператор, который будет делать за клиента ряд вещей. До  этого момента,  пока  отсутствует 100%  гарантия качества  и  уверенности  в  окупаемости  проекта,  отдавать логистику на аутсорсинг не стоит.

Фокусирование на повышении эффективности комплектации на складе

Андрей ОРЕХОВ,  выступил  с  докладом на  тему «Фокусирование  на  повышении  эффективности  комплектации  на складе».  В  докладе  были  рассмотрены  следующие  вопросы: бизнес-процесс комплектации на складе, что влияет на скорость  и  качество  комплектации  товаров  на  складе,  основные правила размещения  товаров в  зоне комплектации (что такое «правильная комплектация» и как ее достичь?), мотивация комплектовщиков (как сравнить эффективность работы на различных складских участках?).

Операция  комплектации  является  самой  ограниченной по  времени  выполнения –  с  момента  получения  заказа  до момента  завершения  подготовки  товара  к  отправке  может пройти несколько часов. В данном процессе важно, чтобы работники, которые выполняют в компании комплектацию, не тратили лишнее время на те операции, которые могут быть сделаны на складе заранее. Товар должен быть подготовлен, разложен, распакован, пополнены все места в ячейках.

Эксперт привел пример дистрибуторской компании, в которой в результате большой «текучки» персонала создали должность «погонятель». Его функции заключаются в том, чтобы контролировать,  отслеживать  выполнение  заданий,  делать замечания  сотрудникам  при  выявлении  невыполняемых обязанностей.

Основные  усилия  при  проектировании  работы  склада должны направляться на то, чтобы минимизировать время, затрачиваемое сотрудниками склада на комплектацию заказов. Кроме того, ошибки, допускаемые в процессе работы комплектовщиками, могут стоить компании достаточно дорого – как в финансовом выражении, так и в общем уровне логистического сервиса.

Стоимость  исправления  допущенной  ошибки  зависит  от следующих факторов:

• затраты на обратную доставку (вплоть до полной стоимости товара);
• затраты на исправление документов (изменение в учетной системе, формирование печатных форм, переподписание и возврат документов);
• «наведение порядка» на складе.

Кроме того, при часто повторяющихся ошибках получатель может «злоупотреблять»  доверием  отправителя,  заявляя о  недостаче  фактически  доставленного  товара.  Внутреннее (складское)  несоответствие  учетного  и фактического остатка может привести к нарушениям  в дисциплине других отгрузок.

Для  эффективного  расчета  времени,  которое  комплектовщик тратит в рамках своего рабочего дня на выполнение задач, используется правило «40 – 30 – 20 – 10». По данному принципу  распределяется  выполнение функций и  временные затраты на них.

Распределение  рабочего  времени  комплектовщика  при отборке:

• 40%  перемещение между ячейками комплектации;
• 30%  отбор товара из ячеек;
• 20%  ожидание возможности выполнения операции;
• 10%  ненормативные простои.

Если данные цифры близки к реальности в компании, главное,  прилагать  наибольшее  количество  усилий  к  решению проблем, связанных с временными затратами на перемещение между ячейками и на отбор товара из ячеек. Кроме того, для формирования эффективных процессов на складе необходимо определить основные факторы, влияющие на скорость и качество комплектации.

Что влияет на скорость комплектации?

• Расположение товара на пути обхода склада и в листе сборки.  
• Вместимость  ячеек  комплектации (время  ожидания  их пополнения);
• Доступность  товара при штучной  отборке –  тара и  упаковка;
• Идентификация товара (визуальная / по штрих-коду).

Что влияет на качество (правильность) комплектации?

• Идентификация товара (визуальная/штрих-код); 
• Подсчет количества. 
• Контроль партий/сроков годности.

В докладе эксперт подробно рассмотрел два алгоритма: расчета нормирования нагрузки и расчета необходимого количества мест комплектации.

При  сравнении  нагрузки  сотрудников  необходимо  учитывать  особенности  товара,  который  комплектуется.  Для расчета необходимого количества мест комплектации необходимо на основании данных  статистики по поступлению, хранению  и  отгрузкам  товаров  выполнить  категоризацию артикулов. При  проектировании  мест  комплектации,  учитываются артикулы, которые будут храниться на складе.

Для эффективности работы комплектовщиков необходимо обеспечить  возможность максимально  беспрепятственного выполнения их обязанностей.

Планирования цепочки поставок

Константин  ПОПОВЕНКО  поделился  опытом  в  области планирования  цепочки  поставок,  уделяя  особое  внимание запасам.

Зачем  в  логистике  запасы?  Для  компенсации  колебаний спроса, поступлений, допустимых задержек в пути, для увеличения (концентрации)  объема  одной поставки,  стабилизации производства, для спекулятивных продаж.

Концентрация цепочки поставок в «одни руки»

Риски  сглаживаются  и/или  компенсируются,  запасы  значительно сокращаются – в случае управления ими всеми в одном месте. Нет необходимости иметь запас на все случаи жизни на заводе, на ЦРС (центральный распределительный центр), на РЦ, в торговой точке (ТТ).

Дальнейший  шаг –  контролировать  остатки  не  только  на своих складах, но и на складах контрагентов с обеих сторон. Иначе  ощущение  рынка начинает ломаться,  возможен  оutofstock (отсутствие запаса) или большой излишек.

Пример: Схема цепи поставок готовой продукции

Со всех заводов товар свозится на один распределительный центр,  откуда  отправляется  по  региональным  складам,  а дальше разгружается в линейную и оптовую розницу. Один и тот же риск учитывается только на центральном распределительном складе. Всеми запасами заведует отдел управления цепями поставок. Он принимает и обрабатывает заявки от покупателей, занимается пополнением остатков на ЦРС, региональных складах и дистрибуторов; дает заявки на производство  продукции,  перевозку  клиентам  и  в  региональные склады; планирует размещение.

В свою очередь транспортный отдел – выполняет заявки на доставку продукции, сырья от поставщиков на заводы, осуществляет  экспедиционное  обслуживание.  Региональные склады  и  транспорт  выполняют  заявки  торговых  представительств и внешних контрагентов на хранение, комплектацию и доставку  готовой продукции до покупателей. Отдел по работе  с внешними контрагентами продает услуги компании по хранению, доставке, комплектации, дает задания по  обслуживанию  на ЦРС,  региональные  склады  и  транспортному отделу.

Планирование поставок делится на: годовое, месячное и недельное. (Исходя из намеченных остатков на всех складах на начало и конец  года/месяца/недели в разрезе регионов, каналов сбыта, конкретных клиентов). Планировать на неделю необходимо для учета внутримесячного колебания спроса и более точного контроля остатков. Региональная торговая команда, дистрибуторы, менеджер по работе с сетями, отдел по работе с внешними контрагентами – все подают план продаж на следующую неделю и на три недели вперед.

Пополнение остатков

Расчет  необходимого  объема  продукции  на  региональных складах компании «Укрпродукт Групп» происходит на основании  плана  продаж  на месяц и  недельного  плана  региональной  торговой  команды,  текущих  остатков,  графика поставок,  данных  по  срокам  хранения  продукции,  объема страхового запаса и т.п.

Пополнением занимается отдел управления цепями поставок «Укрпродукт Логистикс». Создан специальный инструмент  обработки  данных,  который  выдает  информацию  об оптимальном  объеме.  В  качестве  программного  обеспечения применяется Excel.

Расчет  объема ЦРС  происходит  на  основании:  недельного плана  пополнения  остатков  региональных  складов  и  дистрибуторов, конкретных заявок РЦ сетей, текущих остатков продукции,  графика  поставок  клиентам,  конкретных  ежедневных отгрузок, объема страхового запаса и т.п.

***

Организатор конференции В2В Медиа-группа TradeMaster® Group (www.TradeMaster.UA)  благодарит  Спикеров,  Участников и Партнеров за успешное сотрудничество на Master-сессии «LogisticMaster-2012».