ЛОГИСТИЧЕСКИЙ АУДИТ: ВЗГЛЯД КОМПАНИИ DELOITTE

– В самом общем виде наша компания занимается управленческим консультированием и входит в четверку мировых лидеров, – говорит Алексей Марткович. – Обычно нас воспринимают как аудиторов, однако спектр нашей деятельности достаточно широк и включает также юридическое, налоговое и управленческое консультирование: мы оказываем услуги финансовым подразделениям компаний-заказчиков, например, проводим аудит или помогаем организовать бюджетирование, мы внедряем информационные системы, консультируем топ-менеджмент по самым разным вопросам, начиная от развития бизнеса и заканчивая возможными слияниями и поглощениями и тому подобное.

Одно из направлений нашей деятельности в области управленческого консультирования называется «управление цепочками поставок» или в исходном английском варианте – Supply Chain Management. В эту предметную область попадает все, что имеет отношение к материальным потокам, планированию, закупкам, транспортировке и хранению сырья, комплектующих и производству и дистрибуции готовой продукции. Поэтому в своем общении с заказчиком наших услуг мы взаимодействуем не только с его логистическими подразделениями, но и прочими, с ними связанными – финансовыми, производственными, сбытовыми, маркетинговыми. Для этого в структуре нашей компании на территории СНГ выделена команда из 15 человек – профессионалов управления цепочками поставок, которые могут объединяться в проектные команды применительно к задачам и объемам того или иного проекта.

При этом территориальная распределенность никак не влияет на качественный состав команды проекта – он определяется исходя исключительно из необходимого набора навыков и опыта членов команды. При этом следует уточнить, что есть категория проектов, полностью реализуемых в рамках нашего направления, а есть более комплексные работы, где наши люди принимают участие, работая в интегрированных группах с другими консультантами нашей компании. В итоге, за два с лишним года работы нашей группы на территории СНГ количество реализованных проектов исчисляется десятками. На сегодняшний день в структуре персонала нашей компании при общей численности консультантов по СНГ более 300 человек доля логистического направления составляет всего около 5%. Надо сказать, что спрос на рынке в последние годы стремительно растет и, оценивая перспективы роста, мы занимаемся поиском новых сотрудников. Задача не самая простая, так как к нам не легко устроиться – мы предъявляем высокие требования к кандидатам.
Увлекшись опытом Deloitte, мы ушли в беседе от изначально заявленного вопроса о предмете логистического аудита. Попытаемся к нему вернуться. – В нашем понимании логистического аудита, – продолжает Алексей Марткович, – мы приближаемся к диагностике или анализу существующей системы управления цепочками поставок. Это означает, что акцент нашей деятельности перенесен с чисто технического уровня на более комплексный, оценивающий процессную, организационную, технологическую составляющие. Зачастую сам по себе логистический аудит не представляет особой ценности для клиента. Но его задача – зафиксировать существующее состояние дел и выявить возможности для улучшения, основываясь на нашем опыте, лучших мировых практиках, опыте аналогичных либо конкурирующих компаний и базах знаний, которыми мы располагаем.

Поэтому отличие нашего аудита, наверное, заключается в более вдумчивом подходе, чем просто технический анализ. В соответствии с нашим подходом, диагностика, анализ позволяют определить потенциальные возможности для улучшения, оставляя оптимизацию, как область задач, на следующие этапы проекта, поскольку вся наша работа выполняется в тесном взаимодействии с командой заказчика. В ходе каждого этапа требуется детальное согласование результатов и расстановка приоритетов.

Зачастую клиент не умеет правильно сформулировать свои проблемы. Т. е. ему может казаться, что его проблемы сосредоточены в какой-то одной области, а наша работа подскажет, что искать резервы экономии следует в другом месте – где и затраты больше, и возможностей для оптимизации больше. Мы также допускаем ситуацию, когда клиент не может сразу сформулировать свою потребность, а предлагает нам оценить, все ли у него хорошо работает и есть ли резервы для оптимизации.

Возможный ответ может оказаться и таким, что затраты на предлагаемую клиентом оптимизацию превысят возможную экономию – наша задача рассказать ему о вероятных сложностях.

– Действительно, зачастую клиенты не знают своих проблем, – продолжает Александр Колякин, – или не задумываются о них. Например, какой будет компания через пять лет и как нужно готовить функцию управления цепочками поставок к новому состоянию компании. Какую инфраструктуру нужно готовить уже сегодня, чтобы обеспечить тот уровень продаж, который компания выставила себе в качестве ориентира. Поэтому задача может звучать в более общем виде, например, разработать стратегию развития цепочки поставок, чтобы отвечать вызовам конкурентной стратегии, задачам, поставленным перед компанией владельцами.

– В силу того, что изменения, которые мы разрабатываем, затрагивают всю компанию, так или иначе, все смежные с логистическим подразделениями, – говорит Алексей Марткович, – мы привлекаем представителей этих подразделений к работе с командой проекта. Точно так же крайне желательно сотрудничество с топ-менеджментом компании, поскольку, в конечном итоге, именно эти люди распоряжаются бюджетами и ставят задачи перед подчиненными, и от них зависит внедрение тех или иных изменений.

– Необходимо, чтобы руководство поверило в результаты проекта, – поддерживает коллегу Александр Колякин, – а для этого желательно их привлечение на самых ранних стадиях проекта. В дальнейшем они могут не участвовать в повседневной работе, однако периодические регулярные встречи с руководством необходимы, равно как и оповещение о текущих результатах. Кроме всего прочего, это вырабатывает чувство сопричастности результатам и способствует успешному внедрению согласованных рекомендаций.

Возвращаясь к вопросу об определении цепочки поставок, скажу, что в нашем понимании это вся цепочка движения товара от его производства до поставки потребителю – закупки, производство, дистрибуция. С этой точки зрения, у компании Deloitte есть пять направлений деятельности.

Это все, что связано с закупочной деятельностью предприятия, оптимизацией производства, дистрибуции, управлением цепочками поставок и управление жизненным циклом продукта. Судя по текущему состоянию рынка, можно прогнозировать растущий спрос на услуги по разработке стратегий развития цепочек поставок.

Наверное, невозможно априори говорить о прогнозируемом сокращении логистических затрат, не видя самой компании и не проведя ее аудит. В этом случае определенным ориентиром служит бенчмаркинг – сравнение значений типовых показателей, отражающих логистические затраты, со среднеотраслевыми значениями либо показателями лидеров отрасли.

– Действительно, – говорит Алексей Марткович, – вот мы приходим в компанию и, получив исходные данные, выводим показатель доли логистических затрат в общем объеме затрат компании. Например, 12%. Хорошо это, или плохо? Неизвестно, пока не сравним с показателями близких конкурентов, среднеотраслевыми значениями, лучшими зарубежными результатами. В одном из проектов нам удалось сократить это показатель у компании-заказчика вдвое. С этой точки зрения, чем хуже у заказчика начальное состояние, тем легче нам получить улучшение и тем весомее оно будет. Там же, где начальное состояние компании-заказчика приличное, улучшения могут составить 1-2%. Правда, при миллиардных оборотах крупных заказчиков это тоже вполне значимая величина, окупающая с лихвой затраты на консалтинг. По словам коллег из Delo-itte, за два года работы их подразделения объемы заказов удвоились. Сложно соотнести этот результат с объемами рынка и его динамикой сразу по нескольким причинам. Первая – отсутствие подобного мониторинга и исследований. Второе – размытость границ понятия «консалтинговые услуги». Третье – сложность выделения логистической составляющей из комплексных проектов. К примеру, если в проекте присутствует технологическая составляющая, связанная с внедрением информационной системы, то куда следует относить затраты на приобретение лицензий на программное обеспечение или услуги внедрения? Вот почему на сегодняшний день рынок консалтинговых услуг в логистике недостаточно «посчитан» и нуждается в широкой просветительской работе.

Всегда ли клиенту необходима помощь компаний класса Deloitte? Отнюдь, нет. Более того, не всегда Deloitte готова принять предложение клиента. В частности, когда непрозрачны цели клиента, когда компания не видит у клиента стремления к достижению результата или когда не понятна ценность самой Deloitte для успеха клиента. При выборе компании-консультанта Алексей Марткович рекомендует обращать внимание на опыт реализованных командой проектов, состав клиентов и достигнутые результаты. После этого стоит критически оценить то, как, с какой уверенностью консультант предлагает свое решение и что оно сулит в итоге заказчику. Однако для этого хорошо бы провести логистический аудит, с чего мы и начали статью.

Этим, пожалуй, и закончим: аудит – всему голова.

Подготовил
Валерий ЮХИМОВ