Почем бюджет для логистики?

Ситуация усложняется еще и тем, что структура логистики на каждом конкретном предприятии неоднородна. В некоторых фирмах подразделения, управляющие товарными запасами, закупками, распределением, складами, экспедированием, транспортом, собраны под одной «крышей» и имеют общий бюджет. С одной стороны это, как бы, экономически целесообразно, с другой – порождает синдром коллективной безответственности. Начальники отделов при неудачах сваливают вину один на другого (или на шефа), а при успехах – перетягивают одеяло на себя. В других компаниях такие подразделения раздробленны, существуют на хозрасчете, имеют собственные балансы, но критерии их эффективности порой чрезвычайно размыты. Это приводит к неразберихе при составлении общей отчетной документации, распределении прибыли.

Кроме того, по словам руководителя управления логистики компании «Фокстрот Техника для Дома» Юрия Пономаренко, если предприятие не имеет четкой стратегической цели и жесткой учетной политики, то очень часто основополагающие решения принимаются в пожарном порядке – «сегодня на вчера». Некоторые руководители отделов логистики сетуют на то, что, как правило, в конце декабря получают указания от высшего менеджмента: хотя бы «на глазок» прикинуть смету их расходов на следующий год. Такие некорректные данные заносятся в общий бюджет, что сулит проблемами в будущем.

Поэтому перед разработкой отдельных микро-бюджетов их составители должны четко уяснить общую задачу, стоящую перед фирмой (хотя бы на год вперед) и какие решения можно принимать на основе ее главного финансового документа. При этом они не должны забывать, что основной критерий эффективности их отдела – постоянное снижение уровня издержек. Причем цифры должны быть реальными, а не заниженными волевым решением генерального директора компании (который берет за основу прошлогодние расходы и простым росчерком пера уменьшает их на несколько процентов).

Кроме того, специалисты жалуются на то, что очень трудно нащупать отправную точку отсчета для формирования логистических бюджетов. Получить объективные официальные статистические данные по той или иной отрасли практически невозможно, не говоря уже об информации о конкурентах. Приходится пользоваться непрямыми методами: переманивать сотрудников конкурирующих предприятий, давать взятки чиновникам, использовать личные контакты, «копаться» в Интернете, производить расчеты по косвенным данным. Бывали случаи, когда для сбора информации об объемах конкурентов, сотрудники занимались «мягким» экономическим шпионажем: покупали кассовые ленты в супермаркетах или подсчитывали количество покупателей в торговом зале в течении дня.

Эксперт по вопросам управленческого учета и бюджетирования компании FMCG Тарас Корнияченко посоветовал участникам «круглого стола» брать за основу составления бюджета логистики показатель прибыльности предприятия в целом, затем анализировать финансовые результаты низовых звеньев, в частности, отдела продаж. Сегодня существует несколько подходов формирования общего бюджета компании: снизу-вверх и наоборот. Желательно использовать оба метода, хотя на это уходит гораздо больше времени. В идеале процесс должен происходить следующим образом: каждое профильное подразделение (в частности, занимающееся логистикой), отсылает в финансовый отдел свои предложения, где их сводят воедино. Затем специалисты анализируют предполагаемые затраты и прибыль. Если первые выше последних, вызывают «авторов » – менеджеров отделов для обоснования цифр. Например, у транспортного отдела могут быть объективные причины для увеличения расходов – повысилась цена на бензин. Тогда предлагают отделу продаж заработать больше за счет переориентации на другой ассортимент товаров. Такие мини-проекты отдельных бюджетов могут пересматриваться не один раз, пока не будут полностью отшлифованы и взяты за основу для составления общего финансового документа.

Оптимальным является создание бюджетного комитета, отвечающего за финансовую политику структуры в целом. В него, кроме администрации, обязательно должны войти и линейные менеджеры всех звеньев. Именно он должен заниматься вопросами целевой ориентации и координировать все события и внештатные ситуации, выявлять существующие риски и пытаться снизить их уровень, повышать гибкость и приспособляемость компании к возможным изменениям. А также раз в месяц контролировать выполнение бюджета, пересматривать основные показатели и в случае чего – корректировать их, так как экономическая ситуация в стране по-прежнему нестабильна.

Отвечая на вопрос, какой процент недостачи и естественной отбраковки следует предусмотреть в бюджете, начальник отдела транспортной и складской логистики «ДЦ Украина» Константин Стриха подчеркнул: общих правил, к сожалению, не существует – какой ресурс не заложи, все равно он весь будет вычерпан. Не поможет ни видеонаблюдение на складе, ни перекладывание ответственности на перевозчика. Поэтому необходимо в начале года определить усредненный процент и сделать все возможное, чтобы его соблюдать на протяжении всего периода.

Современный учет и контроль (без чего нельзя составить полноценный бюджет) предполагает автоматизацию основных процессов на фирме. Однако, по словам менеджера компании ITOGO Николая Вишнякова, любое ИТ-решение в области управления предприятием, торговым и складским комплексом должно разрабатываться под уже готовый объект, за исключением тех случаев, когда специально хотят повысить его стоимость для последующей перепродажи. (Например, зарубежные инвесторы часто хотят приобрести комплекс с полным «фаршем», то есть с уже внедренной информационной системой, что, по их мнению, свидетельствует об «управляемости» объекта). То есть, сначала нужно спроектировать комплекс, определить все технологические решения, цели, которые планирует достичь инвестор, а затем разрабатывать и внедрять корпоративную информационную систему (КИС).

Как известно, на любом складе существует определенное количество операций. Выбирая систему, нужно учитывать и тот факт, способна ли она адаптироваться к их последовательности и количеству. Например, на одном комплексе процесс начинается с разгрузки товара, так как он имеет несколько десятков ворот, следовательно, нужно быстро определить, на какую рампу поставить машину.

На другом – с приемки груза, так как там всего лишь несколько ворот. А внедрять КИС на складе, где хранятся однотипные крупногабаритные металлические изделия вообще не имеет смысла, так как в день там бывает всего лишь несколько заказов и сверхбыстрая скорость их обработки не имеет существенного значение. Желательно так же просчитать возможности КИС в связи с увеличением складских операций в буду-щем. И вообще, необходимо постоянно отслеживать рынок ИТ-решений, так как с каждым годом на нем появляются новинки.

Так, уже поступили в продажу системы имитационного моделирования, которые могут проверить даже результаты проектирования объекта, а также всевозможные экстремальные ситуации, возникающие на складах (поломка оборудования, болезнь сотрудников в течении определенного времени, увеличение объемов поставок товаров и в связи с этим – приобретение новых стеллажей).

Влад ВАСИЛЬЕВ
Фото автора